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软件开发如何趟过沟通管理的泥潭【转】  

2010-12-30 10:48:10|  分类: 项目开发管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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几个月前,公司委派我负责一个难啃的骨头式软件开发项目。公司把我从一线开发设计组调到项目需求组,主要负责客户需求调研、确认和沟通的管理工作。对于此项工作我原来认为压力并不大,因为对于软件开发的需求调研我可谓轻车熟路,加之自己有一线开发和设计的经验,工作起来应该会是一帆风顺的。但没有想到的是才过了一个月左右,我却发现自己陷入了沟通管理的困境之中。
  
  在我的多年开发经验中,我深知道沟通不当不仅会造成需求失真,而且还会给项目带来严重的成本损害,甚至会导致项目失败。例如,如果需求在一开始就不明确,项目将会无可避免的面临不断的变更,从而导致工期滞后和成本倍增,并最终可能导致项目失败。而且任何一个需求分析上的错误,都将会在以后的项目工作中要付出50-100倍的代价来补偿。因此,在项目的开始阶段时,我先在项目需求组内召开了2次头脑风暴会议,然后带着问题到该客户各部门进行实地调研需求。在经过艰苦的实地考察和了解后,总结出一份详细的需求调查报告。但是在开发组进行开发的一个月后,客户方又提出了对需求的重大更改。由于客户坚持更改,开发组只好调整了开发计划。在之后的6个月里,由于客户新的变更还是会不断的提出,频繁的需求变更最终使该软件开发项目不得不以宣布项目失败而收尾。
  
  在总结和反思项目失败的原因时,我意识到自己在处理需求沟通管理时犯了一个很大的错误。按照一般的软件开发项目规律,客户方应该有一个项目统一的接口人,开发方的需求调研组只需要与该客户接口人交接和沟通就行。这样不但可以避免与客户方的多头沟通,而且可以保证开发方的根本利益。但是本项目的客户方根本就没有一个统一的项目接口人,使到我们项目需求组在涉及到需求确认或变更时,都需要和客户方的多个部门进行不断的沟通和确认。最惨的是这种多头沟通不但没有获得客户高层领导的认可,而且多头沟通的结果往往是相互重复或相互矛盾的。在我意识到是自己陷入了与客户沟通管理的泥潭之中时,但却已经回天无力了。
  
  一、什么是开发项目的沟通管理泥潭?
  
  软件开发项目的失败有很多是由于需求混乱和沟通不良造成的。简单的说,就是沟通对于软件开发项目来说有着特殊意义。在成功的项目中人们可能感受不到沟通所起的重要作用,但在失败的项目反思中却往往提到沟通不畅的危害,而且也往往把沟通不良作为是项目成功路上的最大拦路虎。因此,在软件开发项目的需求调研中,有效的沟通管理显得尤为重要。这是因为项目需求混乱和多头沟通的原因也许有很多,但是这些问题往往是由于沟通管理不当所造成的。
  
  (1)沟通接口管理不清晰,需求易呈现多样性
  
  在这个失败的项目中,给我最大的经验教训是:如果项目的沟通接口管理不清晰,就会形成多头沟通和多头意见,导致许多该提出的需求反而未能得到有效提出,或提出了许多相互矛盾的需求。这里所说的沟通接口管理包括双方的沟通接口人员的责任管理,也包括双方不同层面接触时的沟通接口计划的管理。
  
  对于需求简单的软件开发项目来说,相对的与项目需求有关的部门和人员也只有几个,直接沟通就很容易弄清楚真实需求。而对于相对复杂的开发项目来说,各部门和人员的需求也相对的复杂和繁多,而且可能都是紧密联系的,在流程上一环扣一环。当任何一个环节出现问题时都将影响到其它子项目需求的实现,也可能导致整个项目的失败。而且,子项目需求越多,需求的相互影响就越复杂。
  
  (2)沟通传递层次太多,是深陷沟通泥潭的主因
  
  在这个项目的需求调研中,客户方的组织结构对沟通效果影响之大也是我之前所没有想到的,这也是陷入需求沟通泥潭的重要原因之一。由于客户的组织机构过于庞大,中间层次太多,使到需求信息从最高决策层下达到下属部门时不仅容易产生信息失真,而且还会浪费大量时间。同时,自下而上的信息上传时由于中间层次过多,同样也容易产生失真和影响效率。
  
  曾有学者统计,如果一个信息在高层管理者那里的正确性是100%,到了信息的最终接受者手里可能只剩下20%的正确性。这是因为在进行信息沟通时,各级主管部门都会把接受到的信息先自己进行甄别,一层一层的过滤,然后有可能断章取义的将信息上报或下传。此外,在甄选过程中还会掺杂了大量的主观因素,尤其是当信息涉及到传递者本身利益时,往往会由于心理原因造成信息失真。因此,当组织机构臃肿时,特别容易形成多头沟通泥潭,而且会严重的影响着有效沟通的进行。这种信息传递失真在项目宣布失败前的需求变更时,和在寻找需求传递失真责任时特别明显,这是我在这个项目中得到的最宝贵经验之一。
  
  (3)缺乏文字形式的沟通会成为纷争的根源
  
  利用口语面对面的进行沟通是需求调研时最常用的形式,但调研人员必须要把信息以书面的形式进行保留,如以报告、备忘录、信函等文字形式把口语进行记录。因为我现在明白到,这是避免项目需求频繁变更的关键一个步骤和动作。
  
  (4)缺乏沟通计划保障,需求目标容易走样
  
  需求的真实性固然重要,但我们应该明白需求调研不仅仅只是一种获得信息真实性的沟通,而且是一种有计划、有目标和有方向性的沟通。因此,要想获得有效的沟通效果必须有计划和有方向来保证。因此,单纯的鼓励沟通的真实性是不够的,因为等级和权力的差别肯定会形成沟通阻碍。所以,当项目缺乏一套有效的沟通计划时,调研需求的方向性就容易得不到保证。因为对于单一需求的开发项目来说,需求的方向性是简单、直接、明确的;而对于需求复杂的开发项目来说,由于每个独特的项目都有其不同的目标和不同的需求方向,也就决定了项目需求容易走样。而也正因为目标需求容易走样,不但容易导致后期需求频繁的变更,也会导致需求确认的难度和复杂度都将大大增加。


二、避免陷入沟通管理不良泥潭的策略
  
  所谓沟通,是人与人之间的思想和信息的交换,是将信息由一个人传达给另一个人的过程。沟通看似简单,但沟通管理不良几乎是每个软件开发项目都存在的老毛病。项目需求越是复杂,其沟通越是困难。往往基层的许多需求还未反馈至调研人员手中便已被层层扼杀,或是需求经过层层的传达后常常无法以原貌展现在需求调研人员面前。因此,如何避免需求沟通不良是软件开发项目管理的重中之重。
  
  (1)成立一个需求决策小组
  
  沟通的目的是为了调研和确认需求,因此在沟通管理上不应该本末倒置。在此项目失败经过反思后,我认为应该要在项目需求调研之前,要召集一个双方高层的会议。让客户方和开发方高层都参加,在会议中重申项目需求的重要性,并要求成立一个需求决策小组。这样当遇到多头沟通悬而不决的问题时,提交给项目需求决策小组讨论并决策。这样单一清楚的项目决策人或决策小组不但可以实现项目需求的沟通本质,也是成功项目运作的基础。需求决策小组最好由开发组高层和客户方领导层组成。这不但是避免需求频繁变更的关键一步,也是我在总结沟通管理时认为最重要的事情之一。
  
  (2)明确客户方需求沟通接口人员
  
  如果在项目开发合同签订时未明确客户方对本项目的具体沟通负责人,那么最迫切的就是要先向客户方领导强调客户方要马上组织一个团队并指定一个负责人来管理,这个问题关系到整个项目的成败与否。对这个团队的要求是要有将来真正使用系统的业务专家,要有将来真正对这个系统实施管理的人,要有将来真正对这个系统实施维护的人(技术专家)。还要有一个沟通接口负责人,这个人要可以帮助协调客户方相关人员并可以代表客户方确认和签署该项目的相关文档。否则,当缺乏明确的沟通接口人员时就会埋下很大的风险,陷入沟通管理不良问题也就不可避免了。
  
  (3)制定明确的沟通计划,提升沟通效率和责任
  
  一般来说,项目需求阶段的工作一般都是自上而下、然后再自下而上的。怎么理解这个说法呢?这是因为开发项目一般会涉及到企业内部管理流程,这就需要有客户高层领导牵头,而且领导对于上这种软件项目都会有个期望,比如提高部门协作效率、减少流程对接中的失误等等。因此,需求调研首先要制定明确的沟通计划,方便与客户方领导建立联系,深入领会客户方领导的意图,然后按照领导的意图去与各个部门沟通;最后把各个部门的需求再整理、再加工,反馈给客户方领导。这么做的好处是:第一是借客户领导的要求和关注可以让客户下属部门很好的配合,提升沟通的效率;第二是避免客户方部门间责任的相互推诿,从而造成项目需求重复、逻辑冲突和相互矛盾。
  
  (4)沟通应该是双向的,且必须保证被正确理解
  
  需求调研的本质在于信息传递,因此要进行有效的沟通管理,必须要在信息传递上下功夫。沟通必须是双向的,这就要求沟通方式必须要有反馈机制,而且在信息收到后还必须保证理解是正确的。在许多失败的开发项目中,我们经常看到的是信息是传达到了,但却被错误的理解了,产生了大量的扯皮问题。总结这次的项目需求沟通失败,我认为在需求调研后接收方需要确认自己理解了的同时还要再去细化或转叙需求,但不是复述需求。说得直白些,就是要求需求调研人员说明具体明白了哪些,并让信息发送者进行确认。
  
  (5)双方签署需求确认文件
  
  最后,在需求调研后,调研人员应对客户的需求进行整理和确认,列出详细的需求清单。并请求客户方正式的签字盖章确认,可将该清单作为合同附件留存。这样可避免双方在项目需求上扯皮,不但是避免需求频繁变更的依据,也是保证软件开发项目能顺利完成的关键一步。

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